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"出海" 是当下中国生物医药企业扩增收入、提升竞争力和品牌价值的重要发展战略。中国生物医药企业正驶向国际化"深海"通过海外投资建厂、设立研发机构、技术转让、国际注册认证等多种方式, 全方位参与全球市场竞争与合作，整合并优化资源配置，不断提升自身的国际化创新能力。
如何在全球化浪潮中把握确定性，实现国际化战略宏图，以寻求新的增量，是当下中国生物医药行业的一大命题。
近日，在2024昌平医药健康金融投资创新论坛上，华大智造副总裁、中国区总经理彭欢欢女士，君联资本联席首席投资官、董事总经理王俊峰先生以及百济神州全球总裁兼首席运营官吴晓滨博士，深入剖析了医药健康企业在国际化合作中的成功之道，其中蕴含的深刻见解与宝贵经验，值得医疗行业从业者及关注者细细品味。
机遇与风险
回首过往，中国医疗国际化在过去 20 年甚至更长时间里，实现了令人瞩目的从量变到质变的跨越。从低线市场逐步迈向高端市场，产品从低质逐步升级为高附加值，产业形态也从以制造业为主成功转型为高科技主导。然而，在这一进程中，机遇与风险始终如影随形。
从机遇层面来看，欧美市场凭借其庞大的规模和诱人的价格，成为众多企业出海的首选之地。百济神州全球总裁兼首席运营官吴晓滨博士以公司的核心产品布鲁顿氏酪氨酸激酶（BTK）小分子抑制剂百悦泽®（泽布替尼）为例证，根据公司发布的第三季度财报，百悦泽®的全球销售额达6.9亿美元，且在美国和欧洲市场的增长速度迅猛。这充分彰显了欧美市场在医疗产品销售方面的巨大潜力。
与此同时，发展中国家市场正崭露头角，展现出无限的潜力。以东南亚国家为例，这些地区犹如曾经处于《我不是药神》时代的中国，创新药匮乏，而欧美创新药价格高昂令人望而却步。中国创新药却能凭借其在实用性和价格方面的独特优势，精准满足这些市场的需求。百济神州在东南亚国家（RCEP 国家）积极探索，积累了丰富的突破和合作经验，充分验证了这些新兴市场的魅力与价值。
然而，国际化之路绝非一帆风顺，诸多风险因素也不容忽视。在政治因素方面，中美关系的波动给华大智造造成了影响，其在美国市场的拓展进程遭遇重重困难。
百济神州总裁、首席运营官吴晓滨“有优质产品可自建团队，一般产品可联合他人合作，如一些有潜力产品若能做出优效可自建队伍国际化。”
当下的融资难度相较于过去明显加大，企业在资金使用上不得不更加谨慎。从市场准入与监管角度而言，不同国家和地区的要求千差万别，进入新兴市场如东南亚，企业不仅要应对生产质量把控的挑战，还要解决商业化理念落地的难题，每一步都充满艰辛。
国际化合作的探索
百济神州在国际化征程中积累了一系列行之有效的策略和宝贵经验。吴晓滨介绍道：其一，凭借两位联合创始人远见卓识和领导才能，企业在早期发展阶段就制定并推行全球化策略，为后续开展全球临床试验、实现多地申报、开拓国际市场奠定了坚实基础，从而得以在全球市场布局上高举高打。这种前瞻性的战略举措，使其在国际竞争中抢占了先机，尽管在当时属于超前的尝试曾引发热议，但如今已被证明是极为正确的决策。与之形成鲜明对比的是，部分国内企业因临床试验数据局限于国内，在美国注册时遭遇挫折，产品难以走向国际市场，百济神州在全球临床试验方面的成功实践无疑为行业树立了典范。
其二，百济神州在商业化团队建设上大胆创新。在欧洲市场，选择从当地直接招募人才，组建起一支熟谙当地市场规则和行业动态的精英团队。如此一来，团队能够迅速且精准地将百济神州的产品优势传递给市场，赢得了客户的高度信任，推动产品在市场上取得巨大成功。基于这一成功经验，百济神州在后续产品的商业化推广中坚定地延续了自建团队的模式，逐步构建起全产业链商业化的强大格局。
此外，百济神州还从国际大公司的运营管理中汲取智慧。吴晓滨表示：“国际大公司在研发、管理和合规营销等方面扎实严谨的工作作风值得借鉴，例如在质量把控上，一旦出现合规问题，即便产品质量本身无虞，也会毫不犹豫地停止生产线并召回产品，以彰显对合规的高度重视和零容忍态度。”
华大智造副总裁、中国区总经理彭欢欢女士分享了华大在国际化合作方面的经验。自成立之初参与人类基因组计划起，华大就踏上了国际化的征程，通过与美国、英国等国家合作完成人类基因组计划，深入掌握了基因组的理论、技术和平台，为后续一系列创新成果的诞生奠定了基石，如成功完成第一个黄种人基因组测序以及联合发起全球千人基因组计划等。
在发展过程中，华大深刻认识到核心技术自主可控的极端重要性。彭欢欢强调：“在面对海外企业的技术封锁和 “卡脖子” 困境时，华大果断出手，于 2013 年全资收购美国上市公司 CG，经过精心整合与研发投入，实现了所有底层研发特别是专利的自主掌控。这一关键举措不仅为华大智造打开了美国市场（通过 2022 年与全球另一家测序仪公司的专利之战并获赔 3.25 亿美金），更使其在国际市场竞争中拥有了坚实的技术后盾。”
在国际化战略布局上，华大智造针对不同区域市场制定了差异化的策略。在欧美市场，尽管面临诸多挑战，但鉴于其在行业中的重要地位（美洲市场占比近半，欧洲市场占四分之一），华大智造坚持联合生态合作伙伴，积极布局海外基地，包括生产中心、研发中心等，并构建了与国内截然不同的供应链体系，更多地依赖海外供应商，以提升在当地市场的适应性和竞争力。在亚太地区，华大智造则充分考虑当地市场特点和需求，注重产品的性价比，致力于开发适合当地科研机构、医院以及普通民众能够负担得起的产品。
同时，华大智造海外拓展非常注重本地化建设，核心骨干外派与当地执行团队相结合，充分发挥本地团队在市场开拓、政策法规解读以及客户需求把握等方面的优势。此外，华大智造还积极联合应用合作伙伴，将自身的设备和平台优势与合作伙伴的应用产品相结合，为客户提供一站式解决方案，进一步提升在海外市场的影响力和竞争力。
君联资本联席首席投资官、董事总经理王俊峰先生在医疗行业国际化投资领域也有着深刻的洞察和独特的策略。早在十年前，君联资本就开启了海外投资之旅，初期主要聚焦欧美市场。然而，经过几年的实践与反思，他们敏锐地意识到，若不能将海外先进技术与中国本土优势有机结合，自身的比较优势将难以充分发挥。在综合考虑各种风险因素后，君联资本果断调整策略，于 2020 年将目光投向东南亚市场。他们之所以看好东南亚市场，是因为看到了中国与该地区在医疗产品价格上的巨大代差，例如 PD1 产品在当地价格高昂，而中国具有明显的成本优势，这为企业在东南亚市场的拓展提供了广阔的利润空间。
但君联资本也深知，进入东南亚市场并非易事，需要克服诸多挑战。王俊峰先生表示：”在生产环节，要确保产品质量与在国内生产时保持一致，这涉及到原材料供应、生产工艺标准等多方面的考量。在商业化方面，东南亚市场尚处于相对初级阶段，缺乏成熟的营销理念和体系，因此需要将中国以及国际上先进的营销理念和方法论引入并本土化。为此，君联资本提出了 ‘土洋结合’ 的策略，即在充分利用当地人才解决准入和具体执行问题的基础上，积极引进来自成熟市场的中层人才，这些人才犹如桥梁，能够将先进的技术、理念和质量标准体系带入当地市场，助力企业在东南亚市场实现稳健发展。例如，在新加坡市场，君联资本通过与国内上市公司合作，成功收购当地的 制剂CDMO 产能，不仅以较低成本获取了宝贵的生产资源，还获得了大量极具价值的技术体系文件，为企业在当地市场的合规运营和产品质量保障提供了有力支持。这一成功案例充分彰显了君联资本深入当地市场、与本地紧密结合的战略智慧。”
国际竞争之中的平衡与发展
在构建医疗企业国际化竞争力体系方面，供应链的优化成为关键环节。随着企业全球化进程的加速，供应链也日益全球化。以制药企业为例，在全球化的浪潮中，企业既要关注国内生产设备供应商的升级换代，如部分国内厂家生产设备已可替代国外进口产品；又要积极开拓海外原料供应商，以应对地缘政治等复杂因素带来的潜在风险。这种双向的供应链布局调整，有助于企业在全球范围内整合资源，提升供应链的稳定性和弹性，从而在激烈的国际竞争中占据有利地位。
“对于医疗企业而言，长期品牌建设的核心在于产品质量和临床数据。药品作为特殊商品，其最大的差异化优势并非来自于广告宣传，而是实实在在的临床疗效。一款能够显著改善患者病情、延长患者生命、提高患者生活质量的药物，自然会在市场上赢得良好的口碑和销量。”在吴晓滨博士看来。
在平衡短期市场扩张与长期品牌建设方面，企业需要具备敏锐的洞察力和精准的决策力。“短期海外布局投入影响利润但长期正确，要在两者间找平衡，根据市场情况调整策略，不同区域和产品有取舍。出海面临文化、技术竞争和服务压力等挑战，要深耕部分区域，保留机会，做好长期沉淀准备，如实验室自动化设备在疫情期间远销海外靠前期积累取得成果，海外市场需长期奋战。”彭欢欢表示。
在市场扩张态势良好时，可以适当加大投入力度，积极拓展市场份额；而在遇到阻力或市场环境不利时，则要有果断收缩战线的勇气和智慧，避免盲目扩张导致资源浪费和企业陷入困境。
同时，彭欢欢强调：“在国际化的道路上，每个企业都应深刻认识到，不同的市场具有不同的特点和需求，不能一刀切地采用统一的战略模式。欧美市场高度发达，对产品的要求更倾向于高精尖和高品质；而亚太、非洲等地区市场则更注重产品的性价比。企业需要深入研究目标市场的消费者需求、政策法规、文化背景等因素，针对性地开发产品、制定营销策略，并合理配置资源。”例如，华大智造针对欧美市场开发高精尖测序仪，满足科研和高端临床检测需求；在亚太和非洲市场，则推出更具性价比的产品，以扩大市场覆盖面和用户群体。
此外，企业还应做好长期奋战的心理准备。海外市场的开拓绝非一蹴而就，往往需要长时间的沉淀和积累。
综上所述，医疗健康企业在国际化合作的征途中，机遇与挑战交织，希望与困难并存。通过深入剖析百济神州、华大智造和君联资本的经验与策略，我们清晰地认识到，企业要想在国际市场上取得成功，必须精准把握机遇，勇敢迎接挑战，制定个性化的国际化战略，构建坚韧、灵活且可持续的竞争力体系，巧妙平衡短期市场扩张与长期品牌建设。
正如王俊峰先生所言，一个好的国际化战略要充分准备，包括技术、产品、人才等方面，做好打硬仗准备且需要有耐心资本的心态；要土洋结合，引入国际理念方法和质量标准体系；要抱团取暖结伴出海，结合产业投资战略出海，与上市公司和龙头合作，在新加坡做加速器战略股东助力中国产业方出海。坚信中国医疗企业能在国际市场成功，不同企业要有个体化战略，考虑产品特性和市场成熟度决定国际化步骤，产品研发从始就要国际化思维，做好知识产权、海外适应性、市场准入等准备。（本文首发于钛媒体APP，作者｜郭虹妘，编辑｜陶天宇
